属于F批发和零售业超市按国民经济行业分类属于零售业，小类属于超级市场零售行业，通过买卖形式直接销售给居民;

超市一般是指商品开放陈列、顾客自我选购、排队收银结算,以经营生鲜食品水果、日杂用品为主的商店。

一种消费者自助选购、统一收银结算的零售企业。

超市向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务，以供其最终消费之用的全部活动。

超市属于零售行业。

超市一般是指商品开放陈列、顾客自我选购、排队收银结算，以经营生鲜食品水果、日杂用品为主的零售企业;

马云：70%的实体零售业，正在面临倒闭危机，“个体户与大卖场”都将被淘汰?

永辉超市2021年亏损39亿，数百家门店接连倒闭，市值蒸发840多亿！

昔日实体巨头，最辉煌时年营收932亿，全国1200多家门店，市值超过1179亿，到底是怎么一步步沦落至此的?

我们从头来讲：其实2014年之前，永辉一度亏损到濒临倒闭，创始人张轩宁无奈之下，跑去找今日资本的投资女王徐新求助，靠一套“合伙制+赛马制”，说服了徐新投资，给永辉争得了一个机会。

结果这套“合伙制+赛马制”让永辉彻底翻身，不到2年，净利润翻了13倍！

具体是怎么做的呢。

很简单，看了你也能学会，而且适用于各个行业：张轩宁发现永辉门店最大的问题就是服务，一线员工拿着两三千的工资，每天死气沉沉混日子，对顾客爱答不理，上货时随意乱丢。

门店客流越来越少，果蔬损耗率居高不下。

想给大家涨个工资激励一下吧，公司又负担不起这个成本！

他尝试了很多办法之后，选择了引入“合伙制+赛马制”：合伙制说白了就是“公司出钱，员工创业，工资保底、利润对半”，永辉以门店为单位，根据过往业绩，给每家店制定销售额目标。

最终年底结算时，如果超额完成目标，就从多出来的部分里，抽出30%利润给门店。

门店拿到这笔钱，再做二次分配：员工级分70%。

课长级分13%。

经理级分9%。

店长店助分8%。

这样一来，就把员工收入和门店业绩绑定了，员工不再是拿死工资的“打工人”，而是成了利益共享的“合伙人”。

想多赚钱，必须想方设法提升利润、降低成本。

所以员工一下就被激活了，以前对顾客爱答不理，现在主动出门吆喝；

以前上货用扔的，现在轻拿轻放生怕损坏，永辉的生鲜损耗率直接降到全行业最低……而且为了进一步激发各部门员工积极性，永辉还引入了赛马制：在每个超市内部做PK，按毛利额达成率做排名，并设立相应的分红分配系数，名次越高分配系数越高，比如第1名分配系数1.5，2-4名分配系数就是1.3、1.2、1.1，后勤部门分配系数固定为1.0。

外部也要PK，全国永辉门店的业绩做排名，排名越高分红比例越高，连续两次排名在倒数20%的门店，店长可能还要面临淘汰!

这两套机制推行后，永辉开始了爆发式增长，连刘强东和马化腾都纷纷投资入局，永辉成了中国本土商超的领头羊；

那为什么永辉最后还是走了下坡路呢。

问题没有出在下面门店，而是上面战略决策犯了太多错：2016年，阿里巴巴提出了“线上线下相结合”的新零售理念，线下超市的流量，被线上超市大量瓜分；

永辉为了改变这种状况，积极转型，先是对标盒马做了“零售、生鲜、餐饮三合一”的超级物种，又推出了“线上支付线下即时配送”的永辉生活。

结果超级物种缺少对市场的客观分析，4年亏损30多亿，直到彻底破产，被永辉放弃？

永辉生活，也在生鲜到家、美团优选的挤压下，利润艰难。

随后社区团购兴起，永辉再次入局，1年之内在全国开了573家永辉小店!

但急于扩张的永辉发展小店时，只考虑租金不考虑位置，导致永辉小店连连亏损，不到1年又关店400多家。

所以盘点一下永辉这些年的辉煌与低谷，你会发现：永辉的辉煌是抓住了时代趋势，即从雇佣时代走向合伙时代，低成本激活员工提高利润；

永辉的败落则是战略失策：一直在模仿却没学到精髓，反而被这些新业务拖入深渊。

如果短时间内再找不到生路，等待永辉的很有可能就是被市场淘汰、被消费者抛弃。

所以这个时代，根本没有一成不变的业绩，只有不断创新升级的机制、模式、战略!

任何一个方面落后或者走错路，都可能让企业跌入深渊，再大的企业也不可能永远躺在功劳簿上啃老本，更不可能逆时代趋势而行？

做生意本质上就是“摸着石头过河”，所以老板们必须打开思维、积极学习前沿的、优秀的商业模式，同时从别人的失败案例中总结教训，为己所用，企业才能获得源源不断的发展动力。

所以强烈推荐你继续学习陈平老师的《互联式盈利思维》，深度剖析30多个行业、108大商业案例，帮你从优秀模式中总结方法，从失败案例中总结经验，让企业规避风险，逆势增长!

5小时干货直播答疑+17节视频强化课+1本超厚精装教材，干货满满，一学就会。

比如里面会讲到如何打造爆品，海量获客。

如何升级产品链，提升复购率！

如何抓住未来10年黄金商业风口：落地S2B2C模式、合伙模式、众筹模式、社群新商业模式……点击下方链接，立即开始学习，不到一顿饭钱，一站式解决企业增长转型难题，把传统的生意，用互联式思维重做一遍，实现业绩裂变？

互联式盈利思维超市属于零售行业类型，超级市场是一种大型的零售业商店，以现代化的方式经营，力求有效率的物流!

店内一般有大量的不同品牌、价格、种类的货品，有序地排列，以方便顾客可以在同所商店购买所有所需!

【超市】即超级市场，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品、食物为主的大型综合性零售商场。

它出现于20世纪30年代!

首先从食品店开始，将各类食品分门别类地标明货架上，任顾客自行挑选，然后出门一次付款。

超级市场，又称自选商场，是许多国家特别是经济发达国家的主要商业零售组织形式。

超市的大小一般分为，大卖场、综超、标超、便利店！

所谓的连锁，即是某个零售企业的全资控股或占大部分控股的类型，而加盟即是，企业将招牌打出去，让外界的人士出一部分去加入这个团队，用自己的招牌做生意，企业一般收取一定的加盟费，并且在适当的时候提供一定的技术指导;

超市的行业类别是：商业零售行业！

超市属于零售行业，也算是服务行业里边的一种，是我们非常常见的商业活动？

超市是又零售商店转变而来，是非常受欢迎的零售行业之一。

在方便人们生活方面，起着不可代替的作用;

沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。

在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整?

锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景?

屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。

沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。

此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的！

若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例；

这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定！

而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本?

一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说？

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。

在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。

但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。

我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。

只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户!

这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同;

会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用;

同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列!

但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。

在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期!

蛰伏从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店!

回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路!

政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。

时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路；

沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。

沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。

但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。

随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店；

万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进北京的各大超市，和沃尔玛打过长时间的交道;

万刚认为仓储式商店最大的特点，就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现，作为供应商则希望能加大其产品的出货量!

如果它单店走的量越来越小，那对供应商来说是没有丝毫吸引力的，因为它的店本来就少;

万刚说;

也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。

广东的小生产、小批发业态高度兴盛，但无法进入规范化运作的超市，因此需要一种与之匹配的流通渠道，广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求！

批发市场与仓储店的顾客相近，但不规范的操作使得它的经营成本要更低，这样仓储店就处于两面夹击之中：当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场。

当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市场切断了退路。

怎么办。

沃尔玛选择离开这个战场。

发力沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店，这个任务要在2010年之前完成。

2004年沃尔玛已经开始发力了，当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店，销售额为10亿元；

它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国传统的批发市场！

对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了；

沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻。

杨晓红说！

她的根据是，众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治?

另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。

当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。

同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群！

沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成？

在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。

这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力?

曾与沃尔玛打过交道的万刚说：沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多?

但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。

高销售量、低毛利、低成本正是沃尔玛营运模式的核心。

在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢！

沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案;

他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨?

一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用？

但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态？

而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注?

外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场;